Na koniec 2012 roku zostałem zaproszony na konferencję Agile w Biznesie. Na jej zakończenie odbyła się dyskusja, którą prowadzący zaczął stwierdzając, że przez dwa dni słuchaliśmy o przykładach wdrożeń Agile w IT, w organizacjach takich jak Grupa Allegro czy Gemius, czyli firm zbudowanych wokół oprogramowania, ,więc może w końcu porozmawiamy o

Agile w biznesie. Chwilę później jeden z uczestników zapytał czy są przykłady użycia tego całego adżajla w prawdziwych, porządnych organizacjach jak banki czy firmy motoryzacyjne. A co z Toyotą? A co z bankami inwestycyjnymi (na wielu konferencjach omawiane są projekty z tego obszaru)? I przede wszystkim – czym jako organizacja biznesowa różni się allegro.pl (zbudowane wokół systemu aukcyjnego) od dowolnego banku (zbudowanego wokół systemu centralnego)? W mojej ocenie większość organizacji “biznesowych” w XXI wieku jest budowana wokół kluczowego oprogramowania. Oczywiście software to nie wszystko, ale tak samo firmy takie jak Grupa Allegro, Gemius czy Onet to nie tylko software.

Agile Product Development Pierwsze oblicze Agile, od którego należy zacząć, to Agile Product Development – zwinne wytwarzanie produktów. W tej kategorii mieszczą się mocno wyeksploatowane już zagadnienia takie jak Scrum czy Extreme Programming, czyli metody organizacji pracy zespołów tworzących nowe produkty. Metody te jakiś czas temu trafiły do mainstreamu, ale jednocześnie w mojej ocenie są bardzo mocno skoncentrowane na operacyjnej pracy zespołów, który to obszar nie jest aż tak istotny dla wyższej kadry zarządzającej.

Wikispeed Przykładem przedsięwzięcia spoza IT wykorzystującego Scrum jest organizacja Wikispeed, której celem jest zbudowanie sportowego samochodu spalającego poniżej 1,5 l / 100 km (albo jak liczą Amerykanie – przejeżdżającego ponad 100 mil na galonie benzyny). Wikispeed wytwarza kolejne prototypy samochodu w tygodniowych iteracjach, z których każda dostarcza działający i poprawiony samochód.

Cykl pracy (czyli od pomysłu inżyniera do usprawnienia “na produkcji”) trwa tydzień, podczas gdy w przypadku tradycyjnych firm motoryzacyjnych zajmuje to do kilku lat(np. 3 lata w przypadku Porsche). Samochód Wikispeed jest dopuszczony do ruchu (w USA) oraz uzyskał pięciogwiazdkowe wyniki w testach zderzeniowych. Więcej informacji na temat Wikispeed można znaleźć w licznych prezentacjach Joe Justice’a (pomysłodawcy tej inicjatywy), np. tutaj: http://www.youtube.com/watch?v=pjempylJy1w.

Lean Drugi obszar filozofii Agile (pewnie niektórzy się obruszą, w końcu Lean był pierwszy – ale nie chodzi tu o dyskusje nad nazwami, tylko o ideę) to usprawniane (albo odchudzanie) procesów w organizacji – szeroko rozumiany Lean. Historia zaczyna się od

Lean Manufacturing w Toyocie, następnie w latach siedemdziesiątych pomysł eliminowania marnotrastwa w projektach oprogramowania znalazł odzwierciedlenie w Lean Software Development, a obecnie metody wizualizacji procesów biznesowych (np. mapowania strumienia wartości) są wykorzystywane w wielu obszarach zarządzania organizacją. Lean poprawy procesów biznesowych upatruje w skracaniu czasu cyklu – przejścia pracy przez dowolny proces generujący wartość. Im krótszy czas, tym bardziej elastycznie jesteśmy w stanie reagować na zmieniający się rynek.

Maersk Przykładem firmy, która wdrożyła Kanbana (najpopularniejszą obecnie metodę Lean) w dziale produkcji oprogramowania, jest Maersk Line – największy na świecie spedytor kontenerów. Maersk jest przykładem organizacji, której kluczowa usługa nie ma nic wspólnego z oprogramowaniem, a jednak – tak jak w przypadku większości organizacji w XXI wieku – oprogramowanie stanowi serce całej organizacji. Maersk poprawił czas cyklu (od pomysłu do wdrożenia produkcyjnego) dla dwóch pilotażowych projektów o przynajmniej 50% (208 dni skrócono do 104 dni, a w przypadku drugiego projektu – 168 dni skrócono do 60 dni). Średnia dla całej organizacji przed wdrożeniem Kanbana wynosiła 150 dni, a po wdrożeniu spadła do 90 dni. Poprawie uległy inne kluczowe mierniki – jakość (liczba defektów) spadła o 88%, a opóźnień – o 80%. Drastycznemu zwiększeniu uległo ROI – wzrosło z ok. 4$ do ponad 26$ (w przypadku kluczowego systemu) na każdy zainwestowany dolar. Jednocześnie zwiększyła się efektywność zespołu (nieoczekiwany efekt uboczny odchudzania procesów) – koszt realizacji funkcjonalności spadł o 9%. Więcej o implementacji Lean i Agile w Maersk Line można znaleźć w prezentacji Ozlem Yuce – odpowiedzialnej za wdrożenie Agile w tej organizacji:

http://www.slideshare.net/OzlemYuce/ozlem-yuce-less-131112.

Stoos Network Trzecią częścią agile’owego świata jest obszar, który dotyka zarządzania organizacją jako całością. Płaszczyzną do wymiany doświadczeń w tym obszarze jest Stoos Network, grupa zrzeszająca wiele osób uważających, że zarządzanie organizacjami nie przystaje do realiów i wyzwań XXI wieku i potrzebuje rewolucji. Trzeba zauważyć, że zarządzanie jako dziedzina działalności człowieka jest wynalazkiem takim jak wiele innych. Podwaliny pod współczesne zarządzanie położył Taylor na przełomie XIX i XX wieku. Innym wynalazkiem z tego okresu jest telefon. I chyba dla wszystkich jest oczywiste, że telekomunikacja i telefony przeszły od tego czasu kilka wielkich rewolucji. A jednak jeśli chodzi o zarządzanie –

ciągle próbujemy kierować organizacjami tak, jakby były one osadzone w realiach rewolucji przemysłowej… Istotnym obszarem rewolucji w zarządzaniu, o której mówię, jest kwestia kultury organizacji i relacji z pracownikami. W XIX wieku pracownicy, którymi trzeba było zarządzać stanowili w większości niewykwalifikowaną siłę roboczą… Znacząco od tego czasu się to zmieniło. Już w latach 60tych Douglas McGregor przedstawił Teorię X i Teorię Y (http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y). Organizacje zbudowane z myślą o kontroli i sterowaniu pracownikami motywowanymi zgodnie z Teorią X obrastają w procedury i biurokrację, które jakże często odstraszają utalentowanych pracowników. Jestem przekonany, że jednym z największych zagrożeń stojąccych przed wszystkimi przedsiębiorstwami obecnie jest ryzyko utraty kluczowych pracowników i problem ze ściąganiem nowych talentów. Bardzo dobrą (i już klasycznie cytowaną) prezentację na temat potrzeby rewolucji w zarządzaniu dał Gary Hamel (http://www.youtube.com/watch?v=K3-_IY66tpI).

Statoil, Handelsbanken Nowoczesne podejście do zarządzania kwestionuje wiele utartych praktyk zarządzania, które po głębszym zastanowieniu okazują się być bardziej szkodliwe niż korzystne. Jedną z takich praktyk są budżety roczne. Myślę, że każdy kto miał w swojej karierze do czynienia z budżetowaniem albo przesuwaniem środków pomiędzy budżetami nie potrzebuje wyjaśnienia

do jakich dysfunkcji mogą budżety prowadzić. I w przekonaniu wielu osób koszt tych dysfunkcji jest zbyt duży, żeby uzasadniać korzyści z budżetów płynące. Organizacjami, które budżetowanie odrzuciły są np. Statoil czy szwedzki Handelsbanken. Idea odejścia od budżetów została opisana w koncepcji Beyond Budgeting, o której często opowiada Bjarte Bogsnes (członek zarządu Statoil). Beyond Budgeting nie sprowadza się jedynie do porzucenia budżetów, ale jest to jeden z jej istotnych elementów. Więcej szczegółów można znaleźć w wykładzie Bjarte tutaj: http://www.youtube.com/watch?v=Ed1g_Crw6v8.

World Bank Inną wielką organizacją, której przedstawiciel jest aktywnym uczestnikiem ruchu Stoos jest Bank Światowy. Steve Denning, przez dziesięć lat dyrektor departamentu w Banku Światowym, opisał swoje przemyślenia w książce

Radical Management, gdzie zauważa, że zarządzanie organizacjami potrzebuje radykalnej zmiany i wprost pisze o inspiracjach płynących ze zwinnych metodyk rozwoju oprogramowania takich jak Scrum. O Radical Management rozmawialiśmy ostatnio na spotkaniu Agile Warsaw. Nagranie z tego spotkania już wkrótce będzie dostępne na kanale http://youtube.com/agilewarsaw.

Thogus Products Wiele (jeśli nie większość) organizacji stoi obecnie przed

groźbą utraty rynku. Przez utratę mam tu na myśli “utowarowienie” (czy ktoś zna dobre tłumaczenie zwrotu “commoditization”?) ich kluczowych produktów czy usług. Najbliższy nam w TouK rynek telekomunikacyjny jest idealnym tego przykładem – operatorzy komórkowi byli przez lata kurami znoszącymi złote jajka – usługa była świeża, produkt innowacyjny. Obecnie jest jednak dla wszystkich oczywiste (i to bynajmniej nie tylko w Polsce), że rola telekomów powoli sprowadza się do roli przesyłania danych. I wszystkie telekomy szukają jakiegoś pomysłu na dostarczanie wartości dodanej klientom – jak na razie chyba bez skutku… Taką samą sytuację miała firma Thogus Product, założona pod koniec lat 50 rodzinna firma zajmująca się odlewami z plastiku. Po 40 latach, w obliczu kryzysu przełomu tysiącleci, właściciel stwierdził, że mimo stabilnej sytuacji finansowej, to obecny rynek stał się tak ciasny, że dla Thogus koniecznością jest zmiana profilu działalności i z firmy przemysłowej przeistoczenie się w firmę technologiczną. W efekcie tego procesu zwolnionych zostało 50% załogi – na pokładzie zostali tylko Ci, którym pasowała wizja budowania organizacji na miarę nowej epoki. Firmie mimo zmniejszenia obsady udało się podwoić obroty. Więcej o historii można usłyszeć w wywiadzie z prezesem i właścicielem: http://www.youtube.com/watch?v=-XxlAn7N2Ts.

Zappos Wreszcie Zappos, internetowy sklep z butami i firma, o której innowacyjnym podejściu do zarządzania można opowiadać długo. Ja jednak chciałem wykorzystać ich przykład do pokazania jak często i jak bardzo organizacje postawiły swoje działanie na głowie… Chodzi mi tu o działanie call center i generalnie obsługę klienta. Firmy wydają obecnie miliony na tworzenie produktów, ich marketing i sprzedaż. I często nie mają żadnej bezpośredniej relacji z końcowymi użytkownikami czy klientami. Kontakt ten pojawia się w momencie kiedy niezadowolony klient dzwoni ze swoim problemem do call center. Jakże często w organizacjach “słuchawki” są centrum kosztowym, którego działanie należy optymalizować pod kątem redukcji kosztów. Jakże często obsługa klienta jest outsource’owana (często w przypadku firm amerykańskich i niektórych zachodnioeuropejskich – outsource’owana do Azji). Jakże często metryki efektywności call center to utylizacja czasu na telefonie i szybkość zamknięcia sprawy. Jakże często pracę call center opisują skrypty rozmów albo wręcz automaty. Nie oszukujmy się, wszyscy to znamy, do każdego dzwonią “oskryptowani” telemarketerzy… Zappos do obsługi klienta podeszło zupełnie inaczej. Po dwutygodniowym szkoleniu (w którym swoją drogą muszą wziąć udział wszyscy pracownicy firmy, niezależnie od stanowiska i roli) operatorzy call center dostają swoje biurko, swój telefon, żadnego skryptu i jedno zadanie –

rozwiązać problem dzwoniącego klienta. I jedną metrykę – liczba zadowolonych klientów **po zakończeniu obsługi zgłoszenia. Nic dziwnego, że Zappos zapracował sobię na renomę firmy “powered by service”… O call center, albo jak sami o tym mówią, o **customer experience w Zappos posłuchać można np. na prezentacji http://www.youtube.com/watch?v=UOQb1WyvG5A.

Lean Startup Ostatnim kluczowym obszarem Agile jest jej najmłodszy przedstawiciel – Lean Startup (chociaż jest on tak naprawdę mocno zakorzeniony w metodyce

Customer Development z lat dziewięćdziesiątych). W mojej ocenie kluczowym elementem, o którym mówią Eric Ries i Steve Blank, jest sama definicja startupu. Powszechnie rozumiemy startup jako małą, startującą firmę, dwóch nastolatków w garażu, przymierających głodem i budujących nowy rewolucjny produkt albo portal internetowy. Autorzy Lean Startup odchodzą od tej intuicyjnej definicji. Stwierdzają oni, że startup to każda organizacja, albo jej fragment, która działa w warunkach wysokiej niepewności (technologicznej, biznesowej, albo innej), której zadaniem jest odkrycie działającego i powtarzalnego modelu biznesowego (czyli najczęściej klientów gotowych płacić za dany produkt albo usługę). Ustatkowane przedsiębiorstwa uruchamiając “projekty” tworzące nowe produkty jak najbardziej można traktować jako startupy, tyle że mające mniej lub bardziej komfortowe zaplecze finansowe. Ja podejście to rozciągam jeszcze bardziej. Jestem gotowy postawić tezę, że olbrzymia większość organizacji działających dziś na rynku potrzebuje przełomowych, innowacyjnych produktów. W tym momencie w swoich centralnych obszarach biznesowych są one nieodróżnialne od konkurencji. Jako klient różnych banków nie widzę istotnych różnic pomiędzy ich produktami. Oferty telekomów nie różnią się w żaden dostrzegalny sposób. Producenci energii, których od kilku lat możemy zmieniać tak jak operatorów komórkowych – tak samo. Przykłady można mnożyć. Jednocześnie łatwość tworzenia nowych produktów powoduje, że jesteśmy zasypywani innowacyjnymi alternatywami. PayPal odebrał istotną część rynku bankom. Nie będę bardzo zaskoczony, jeżeli za kilka lat kolejny kęs rynku finansowego “łyknie” BitCoin, telewizje będą marginelizowane przez YouTube i Netflix, albo (i?) powszechnie będziemy używać w domu drukarek 3D do tworzenia przedmiotów codziennego użytku (których wzory będziemy pobierać z ikea.com, choć pewnie częściej z jakiegoś nowego You3Design :D). Korporacje, chcąc tego uniknąć, muszą same zacząć działać w duchu startupowym i zacząć tworzyć innowacyjne produkty…

IMVO Firmą, której historia pokazuje o co chodzi w Lean Startup i dlaczego zwyczajowe podejście do robienia startupu (wymyślmy produkt, zbudujmy go, sprawdźmy czy ktoś go kupi) tak często się nie udaje (prawdopodobieństwo dużego sukcesu w okolicach 1%), jest IMVO, fimra założona na początku lat 2000 przez Erica Riesa. Nie chcąc opisywać całej historii napiszę tylko, że firma ta przez pół roku tworzyła pierwszą wersję swojego produktu, po czym, w trakcie pierwszego kontaktu z klientami, okazało się, że nikt nie chce go w tej postaci używać. Dużą część pracy zespołu trzeba było wyrzucić do kosza. Jedyne co pozostało po tym pół roku była zgromadzona wiedza o tym, że w tej formie użytkownicy produktu nie będą używać. Ries zaczął się zastanawiać czy tej samej wiedzy nie dało się zgromadzić szybciej i taniej. I doszedł do wniosku, że wystarczyłby

** jeden dzień pracy**, w trakcie którego powstałaby strona www opisująca wszystkie zalety produktu z jednym przyciskiem – pobierz wersję testową. Przycisk mógłby nie działać, bo jak się okazało – użytkownicy nie byli zainteresowani takim produktem! Wiedza zdobyta – taka sama. Nakład pracy – przynajmniej stukrotnie niższy. I dokładnie taka filozofia leży u podstaw Lean Startup. Początek istnienia każdego produktu czy nowej usługi (tak w startupie jak i w ustabilizowanej korporacji) sprowadza się do znalezienia działającego modelu biznesowego, czyli – w pewnym uproszczeniu – klientów. Jednocześnie budżet takiego projektu nie powinien być przeliczany na liczbę funcjonalności w produkcie czy jego jakość (zakres), tylko raczej na liczbę eksperymentów i modyfikacji tego modelu (w Lean Startup taka modyfikacja nazywana jest Pivotem). Więcej o Lean Startup można usłyszeć w jednym z licznych wykładów Erica Riesa, np. tu: http://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns. Z kolei jeśli chodzi o jego mentora, Steve’a Blanka, polecam obejrzenie rozmowy z nim przeprowadzonej w ramach Commonwealth Club tutaj: http://www.youtube.com/watch?v=1RTcXwJuCaU.

Podsumowanie Wiele dużych organizacji (przynajmniej w Polsce) do Agile podchodzi z dużym dystansem. Wyższa kadra zarządzająca nie do końca dostrzega problem, który Lean czy Agile próbuje adresować. Często próby wykorzystania takiej metodyki, np. Scruma, odbierane są jako chęć zepchnięcia odpowiedzialności przez IT na biznes, albo co gorsza, przez dostawcę na zamawiającego.

Paradoks leży w tym, że w Agile zupełnie nie o to chodzi. Ryzyko tylko teoretycznie w klasycznym podejściu jest przenoszone na dostawcę. Ostatecznie za produkty wykonane nawet najlepiej jak jest to możliwe, ale takie, których rynek nie przyjął, płaci biznes. Za odpływających utalentowanych pracowników i problemy z przyciąganiem nowych liderów płaci biznes. Za przerośnięte i nieefektywne procesy biznesowe i marnotrastwo czasu i energii również płaci biznes. Osobiście uważam, że elementem wspólym dla wszystkich metodyk, praktyk czy podejść mieszczących się w jakże pojemnym w 2013 roku pojęciem Agile, jest zdrowy rozsądek i brak zgody na absurdy, w które korporacje obfitują. Absurdem (przynajmniej wg. mnie) jest kontynuowanie projektu, o którym wszyscy w połowie jego trwania już wiedzą, że nie zrealizuje swoich celów, a na zakończenie i tak fetują “wielki” sukces. Absurdem (przynajmniej wg. mnie) jest akceptowanie (i w ogóle dopuszczanie do) konfliktów pomiędzy działami w organizacji, w efekcie czego efektywna komunikacja jest nierealna, a wszystkie inicjatywy przede wszystkim walczą z oporem materii zamiast koncentrować się na generowaniu wartości. Szeroko rozumiany Agile to jasno wyrażony sprzeciw wobec prognoz i raportów tworzonych w Excelu (w raportach możemy udowodnić każdą tezę), to wybór często trudnej, ale rzeczywistej rzeczywistości :), to akceptacja faktu, że wiemy, że niewiele o rynku wiemy i nie okłamywanie się, że nasze plany na początku są trafione. Wiemy, że się zmienią, nie wiemy tylko kiedy i jak bardzo… Także przyjęcie (przynajmniej w jakimś stopniu) podejścia agile’owego przez ustabilizowane korporacje nie uważam osobiście za ekstrawagancję czy eksperyment, a raczej jako nieuniknioną konieczność, jeśli organizacje te chcą (w dłuższej perspektywie) przetrwać.

At the end of 2012 I was invited to speak at Agile in Business conference… The conference closed with a panel discussion, and leader started by mentioning that for two days we’ve been listening about agile adoptions in IT, by such organizations as Allegro Group (mostly known for Polish internet auctions) and Gemius (internet audience research). These companies are built around software, he said, so let’s finally talk about Agile in business… A few moments later someone from the audience asked if there are any adoption examples in

real companies, in banking or automotive industry… What about Toyota? I thought… What about investment banking? (mentioned often at lean agile conferences) I thought… And last but not least – what’s the difference between allegro.pl (built around core auctioning system) and any bank (built around banking system)? In my opinion most “business” organizations in XXI century are built around some core software system. Of course – software is not everything – but similarly, companies like Allegro Group, Gemius or Onet.pl are not all about software and programming… I decided to gather and share real life examples from around the world of organizations that are not strictly IT, which used agile or lean. And after a year I had a pleasure to be invited again to speak at Agile Management 2013. I tried to look at lean & agile world from different perspectives…

Agile Product Development One of different faces of Agile, the one that deserves to be mentioned first, is Agile Product Development. In this category we have (overly discussed) topics of agile methods, like Scrum or Extreme Programming. These are the methods of organizing daily work of teams creating new products. These methods joined the mainstream some time ago, but at the same time they focus on team operations, which is not the primary point of interest for executives and senior management. But anyway, there’s one example to be mentioned…

Wikispeed An example of a non-IT endeavor using Scrum on a daily basis is Wikispeed, an organization aiming at building a highly efficient sports car that will be using under 1,5 l per 100 km (or as the Americans say – going over 100 miles per gallon). Wikispeed is building another prototype of the car in weekly iterations, each of them delivering a working and improved car. The

cycle time of the team (time from a new idea for improvement until “working and driving”) is one week, compared to a few years in the traditional automotive companies (ex. in Porsche it’s three years). The Wikispeed car is road-legal and it achieved a five-star equivalency rating for front-, side-, and rear-impact tests. And it’s kinda fast :). You can find more about Wikispeed in one of many Joe Justice talks (the founder), you can start here: http://www.youtube.com/watch?v=pjempylJy1w.

Lean The second area of the Agile body of knowledge :) (some will argue that Lean was first – but I don’t want to get into a discussion about naming and precedence, what’s important is the idea) is processes improvement in an organization – with many techniques described as Lean. The story starts with

Lean Manufacturing in Toyota, then, years later, the idea of waste elimination in software projects was described in Lean Software Development, and eventually the methods for business process visualization and improvement (ie. value stream mapping) are used in many other areas of management. The key concept of Lean is based on measuring and optimizing the cycle time – the time it takes a piece of work to go through its value stream. The shorter the time the more flexible we are in reacting to market.

Maersk One example of a company that adopted Kanban (the most popular Lean method these days) in its software department is Maersk Line – the largest container shipping company in the world. Maersk is an example of a company with its core business having nothing to do with software, yet – as in so many enterprises in the 21st century – the software is the heart of the whole organization. Maersk improved the cycle time for two pilot projects by at least 50% (208 days reduced to 104 in one project, and 168 days reduced to 60 in the other). The average for the whole company before the Kanban implementation was 150 days and in a year after the adoption it was reduced to 90 days. Other KPIs were improved as well – number of defects was reduced by 88%, and delays – by 80%. ROI improved greatly from around 4$ to over 26$ per 1$ invested (for the core product). At the same time the effectiveness of the teams was improved (not expected but nice side effect of eliminating waste) – the average cost to implement a feature was reduced by 9%. More about Lean and Agile in Maersk Line is available in slides from Ozlem Yuce presentation – she’s responsible for agile adoption in the organization:

http://www.slideshare.net/OzlemYuce/ozlem-yuce-less-131112.

Stoos Network The third part of agile world is focusing on the organization as a whole. Two years ago 21 people founded a network for spreading ideas focusing on modern management techniques – The Stoos Network. Stoosians share a view that management as most of us do it now is not enough for the challenges of XXI century. One cannot disagree that management as we know it today was an invention as many others. The foundations of the management were created by Taylor at the turn of the 20th century… Another invention of this era is a phone. And I believe it’s obvious for everyone that since then telecommunication and phones underwent several revolutions. Yet, when we think about management –

we still try to manage organizations as if we were in the industrial revolution era… An extremely important part of necessary revolution in management that I have in mind is the question of organization culture and relations with employees. In the 19th century employees that needed to be managed were mostly unqualified blue collar workers. Douglas McGregor coined the Theory X and Theory Y (http://en.wikipedia.org/wiki/Theory_X_and_Theory_Y) in the ’60s and that’s already a while. The companies focusing on commanding and controlling its employees (according to the Theory X) are growing bureaucracy and procedures, which often drive away the most talented people. I am absolutely sure that one of the greatest threats for all companies these days is the risk of loosing key staff and problems with drawing in talents. One great (and thus often quoted) talk about revolution in management was given by Gary Hamel: http://www.youtube.com/watch?v=K3-_IY66tpI.

Statoil, Handelsbanken Modern management questions many of the old practices, which after some thinking often turn out to introduce more dysfunctions than they actually address. One such practice is annual budgeting. I think that anybody who at least once had been affected by budgeting or tried to move resources between budgets doesn’t need an explanation of

many issues caused by budgeting. There are many people believing that the cost of these issues is too high to compensate any benefits that budgets are hoped to bring. Some organizations dropped annual budgeting completely, ex. Statoil in Norway or Handelsbanken in Sweden. The concept of managing without budgets has been described in Beyond Budgeting, often presented by Bjarte Bogsnes (vice president of Statoil). Beyond Budgeting is not limited to dropping budgets, though it’s one of its cornerstones. Check out more about that in Bjarte’s lecture here: http://www.youtube.com/watch?v=Ed1g_Crw6v8.

World Bank Another large organization, with its representative active in the Stoos movement, is World Bank. Steve Denning, who for ten years has been a senior director there, described his ideas in a book

Radical Management. His main point is that management needs a radical change, and is very explicit in his inspirations coming from agile software development methods such as Scrum. In my presentation I mentioned a discussion held recently at the Agile Warsaw monthly meeting, which has been recorded and soon will be available at the AW YouTube channel (though the discussion was in Polish): http://youtube.com/agilewarsaw.

Thogus Products Many (if not most) of enterprises are nowadays facing the

risk of loosing their market share. By loosing I mean commoditization of core products or services. The closest for us in TouK telco market is a perfect example of this situation – telco operators for years were like gooses laying golden eggs – the service was brand new, the product was innovative. Nowadays it is obvious to everyone that the role of telcos is slowly being reduced (not only in Poland) to data transmission. And all telcos are looking for any idea to somehow get some added value for their customers – so far without any great success… A similar situation was faced by Thogus Products, a founded in US in the late ’50s family business dealing with plastic injection molding. After 40 years of stable growth, when the crisis of 2000s was starting, the president came to realize that the market gets smaller and smaller, the margins go down, the pressure from Asia is increasing so despite a stable financial situation the only future for Thogus is changing its core service and moving away from manufacturing and becoming an innovative technology business. To make it happen he had to lay off 50% of the crew, he had to find out who was really passionate about building an organization fit for 21st century. And despite the reduction of staff the company managed to double it’s income. More of this story you can find in an interview with the president and owner Matt Hlavin: http://www.youtube.com/watch?v=-XxlAn7N2Ts.

Zappos Finally Zappos, an online store selling shoes and a company doing so many management innovations. I wanted to use their example to show that many organizations turned their operations upside down. In this case I mean call centres and customer service in general. Enterprises are spending millions of dollars these days to create new products, for marketing and for sales. Very often they have no direct relation with their end users or customers. This relation gets direct at one moment – when a customer calls with a problem. And too often in organizations their call centres are “cost departments”, which operations need to be optimized. Too often customer service is outsourced (often in western companies – outsourced to Asia). Too often the effectiveness metrics in a call centre are percentage of time on the line and time to close an issue. Too often the work in a call centre is scripted or automated… Let’s be fair – we all know it, we all are being called by scripted sales people… Zappos turned their customer service upside down (or I would rather say – upside up). After a two-week training (which by the way is mandatory for all employees no matter the title and role) call centre operators are getting their desk, their phone, no script and one job –

solve the problem of the calling customer. And one metric – the number of happy customers. No surprise Zappos is known for being “powered by service”. About customer service, or as they call it about customer experience, in Zappos you can hear in this talk: http://www.youtube.com/watch?v=UOQb1WyvG5A.

Lean Startup Last area of Agile world is its youngest member – Lean Startup (even though it’s root goes back to

Customer Development method from the ’90s). In my opinion the key element (that Eric Ries and Steve Blank are talking about) is the definition of the startup itself. When we are thinking about a startup we intuitively see a small, starting company, two teenagers in a garage, starving for food and building some new revolutionary product or website. The authors of Lean Startup go away from this concept. They say that a startup is any organization or a part of it, which operates in a highly unpredictable environment (in terms of finance, technology or else) that has one goal – to find a working and repeatable business model (mainly customers willing to pay for a given product or service). Established enterprises starting projects that are developing new products perfectly fit into this definition. They tend to have one advantage – they are more or less backed up financially. Personally I believe that we should go even farther. My hypothesis is that most of today enterprises needs innovative and market changing products…

IMVO A good example of Lean Startup ideas and why a typical way of starting a company is often destined to fail (success rate under 10%) shows IMVO, started in the early 2000s by Eric Ries. I don’t want to copy the story, let me just say that IMVO for half a year was working on version 1.0 of their product, when, after the first customer focus group, it turned out that no one is going to use the product that is working this way. Most of the work had to be thrown away. The only thing left was the knowledge that users won’t use this software. Ries started to think if it was possible to get the same knowledge faster and cheaper. And he came to a conclusion that even

one day of work would be enough, they just had to create a single webpage describing all the benefits of the product with a single download button. This button didn’t have to work, because as it turned out, the users were not interested in such product. The knowledge gathered would be the same. Effort required – at least hundred times lower. That conclusion became the core concept in the Lean Startup. The beginning of any product or new service (similarly in a startup or established enterprise) is only about finding a working business model, that is (simplifying a bit) finding customers. At the same time the budget of such project should not be used to develop as many features in a product as possible or the best quality. It should be used to do as many experiments and as many updates to the business model (in Lean Startup updating the business model is called Pivoting). More about Lean Startup can be found in one of many Eric Ries talks, like the one here: http://www.youtube.com/watch?v=fEvKo90qBns. Regarding Steve Blank (Eric’s mentor) I recommend watching an interview with him in Commonwealth Club here: http://www.youtube.com/watch?v=1RTcXwJuCaU.

Summary Many enterprises (at least in Poland) treat Agile suspiciously. Executives and senior management do not see any of the problems that Lean and Agile are trying to address. Often the attempts to use a method like Scrum are treated as trying to move the risk by the IT department to business department, or worse, by a vendor to a customer.

The paradox here is that Agile is completely about something else. In the traditional project contracts the risk is taken by a vendor only in theory. Eventually the responsibility for the right delivery of wrong products is only on the business. The responsibility for employees leaving the company and problems with attracting new talents is only on the business. The responsibility for fat and wasteful business processes is only on the business. I personally believe that the common denominator in all methods and practices found in the extremely large in 2013 Agile world is common sense and not accepting absurdities. Unfortunately common sense is not that common and enterprises are full of absurdities. I believe it is ridiculous to continue a project that is commonly believed not to deliver the expected business goals and to close such a project celebrating success. I believe it is ridiculous to accept and do nothing about conflicts between different divisions in a company (and even let it happen). Agile in its wide interpretation is a loud objection against (gu)estimations, feasibility studies and reports in Excel (Excel can be used to prove any initiative to be worth doing and to be successful despite the reality). Being agile means accepting the reality even if it is hard and unpleasant. Being agile means being loyal to the truth. Being agile means accepting the fact that we know few things about the market, the business and the future and not lying to ourselves that our plan is right at the beginning. We know the plan will have to adapt, we only don’t know when and how much. I personally believe that adopting agile for enterprises is not an extravagance or an experiment, it’s the way for the enterprises to survive in the long run.