Na koniec 2012 roku zosta\u0142em zaproszony na konferencj\u0119 Agile w Biznesie. Na jej zako\u0144czenie odby\u0142a si\u0119 dyskusja, kt\u00f3r\u0105 prowadz\u0105cy zacz\u0105\u0142 stwierdzaj\u0105c, \u017ce przez dwa dni s\u0142uchali\u015bmy o przyk\u0142adach wdro\u017ce\u0144 Agile w IT, w organizacjach takich jak Grupa Allegro czy Gemius, czyli firm zbudowanych wok\u00f3\u0142 oprogramowania, ,wi\u0119c mo\u017ce w ko\u0144cu porozmawiamy o<\/p>\n
Agile w biznesie<\/strong>. Chwil\u0119 p\u00f3\u017aniej jeden z uczestnik\u00f3w zapyta\u0142 czy s\u0105 przyk\u0142ady u\u017cycia tego ca\u0142ego ad\u017cajla w prawdziwych, porz\u0105dnych organizacjach jak banki czy firmy motoryzacyjne. A co z Toyot\u0105? A co z bankami inwestycyjnymi (na wielu konferencjach omawiane s\u0105 projekty z tego obszaru)? I przede wszystkim – czym jako organizacja biznesowa r\u00f3\u017cni si\u0119 allegro.pl (zbudowane wok\u00f3\u0142 systemu aukcyjnego) od dowolnego banku (zbudowanego wok\u00f3\u0142 systemu centralnego)? W mojej ocenie wi\u0119kszo\u015b\u0107 organizacji “biznesowych” w XXI wieku jest budowana wok\u00f3\u0142 kluczowego oprogramowania. Oczywi\u015bcie software to nie wszystko, ale tak samo firmy takie jak Grupa Allegro, Gemius czy Onet to nie tylko software.<\/p>\n Pierwsze oblicze Agile, od kt\u00f3rego nale\u017cy zacz\u0105\u0107, to Agile Product Development – zwinne wytwarzanie produkt\u00f3w. W tej kategorii mieszcz\u0105 si\u0119 mocno wyeksploatowane ju\u017c zagadnienia takie jak Scrum czy Extreme Programming, czyli metody organizacji pracy zespo\u0142\u00f3w tworz\u0105cych nowe produkty. Metody te jaki\u015b czas temu trafi\u0142y do mainstreamu, ale jednocze\u015bnie w mojej ocenie s\u0105 bardzo mocno skoncentrowane na operacyjnej pracy zespo\u0142\u00f3w, kt\u00f3ry to obszar nie jest a\u017c tak istotny dla wy\u017cszej kadry zarz\u0105dzaj\u0105cej.<\/p>\n Przyk\u0142adem przedsi\u0119wzi\u0119cia spoza IT wykorzystuj\u0105cego Scrum jest organizacja Wikispeed, kt\u00f3rej celem jest zbudowanie sportowego samochodu spalaj\u0105cego poni\u017cej 1,5 l \/ 100 km (albo jak licz\u0105 Amerykanie – przeje\u017cd\u017caj\u0105cego ponad 100 mil na galonie benzyny). Wikispeed wytwarza kolejne prototypy samochodu w tygodniowych iteracjach, z kt\u00f3rych ka\u017cda dostarcza dzia\u0142aj\u0105cy i poprawiony samoch\u00f3d.<\/p>\n Cykl pracy<\/strong> (czyli od pomys\u0142u in\u017cyniera do usprawnienia “na produkcji”) trwa tydzie\u0144<\/strong>, podczas gdy w przypadku tradycyjnych firm motoryzacyjnych zajmuje to do kilku lat(np. 3 lata w przypadku Porsche). Samoch\u00f3d Wikispeed jest dopuszczony do ruchu (w USA) oraz uzyska\u0142 pi\u0119ciogwiazdkowe wyniki w testach zderzeniowych. Wi\u0119cej informacji na temat Wikispeed mo\u017cna znale\u017a\u0107 w licznych prezentacjach Joe Justice’a (pomys\u0142odawcy tej inicjatywy), np. tutaj: http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=pjempylJy1w<\/a>.<\/p>\n Drugi obszar filozofii Agile (pewnie niekt\u00f3rzy si\u0119 obrusz\u0105, w ko\u0144cu Lean by\u0142 pierwszy – ale nie chodzi tu o dyskusje nad nazwami, tylko o ide\u0119) to usprawniane (albo odchudzanie) proces\u00f3w w organizacji – szeroko rozumiany Lean. Historia zaczyna si\u0119 od<\/p>\n Lean Manufacturing<\/strong> w Toyocie, nast\u0119pnie w latach siedemdziesi\u0105tych pomys\u0142 eliminowania marnotrastwa w projektach oprogramowania znalaz\u0142 odzwierciedlenie w Lean Software Development<\/strong>, a obecnie metody wizualizacji proces\u00f3w biznesowych (np. mapowania strumienia warto\u015bci) s\u0105 wykorzystywane w wielu obszarach zarz\u0105dzania organizacj\u0105. Lean poprawy proces\u00f3w biznesowych upatruje w skracaniu czasu cyklu – przej\u015bcia pracy przez dowolny proces generuj\u0105cy warto\u015b\u0107. Im kr\u00f3tszy czas, tym bardziej elastycznie jeste\u015bmy w stanie reagowa\u0107 na zmieniaj\u0105cy si\u0119 rynek.<\/p>\n Przyk\u0142adem firmy, kt\u00f3ra wdro\u017cy\u0142a Kanbana (najpopularniejsz\u0105 obecnie metod\u0119 Lean) w dziale produkcji oprogramowania, jest Maersk Line – najwi\u0119kszy na \u015bwiecie spedytor kontener\u00f3w. Maersk jest przyk\u0142adem organizacji, kt\u00f3rej kluczowa us\u0142uga nie ma nic wsp\u00f3lnego z oprogramowaniem, a jednak – tak jak w przypadku wi\u0119kszo\u015bci organizacji w XXI wieku – oprogramowanie stanowi serce ca\u0142ej organizacji. Maersk poprawi\u0142 czas cyklu (od pomys\u0142u do wdro\u017cenia produkcyjnego) dla dw\u00f3ch pilota\u017cowych projekt\u00f3w o przynajmniej 50% (208 dni skr\u00f3cono do 104 dni, a w przypadku drugiego projektu – 168 dni skr\u00f3cono do 60 dni). \u015arednia dla ca\u0142ej organizacji przed wdro\u017ceniem Kanbana wynosi\u0142a 150 dni, a po wdro\u017ceniu spad\u0142a do 90 dni. Poprawie uleg\u0142y inne kluczowe mierniki – jako\u015b\u0107 (liczba defekt\u00f3w) spad\u0142a o 88%, a op\u00f3\u017anie\u0144 – o 80%. Drastycznemu zwi\u0119kszeniu uleg\u0142o ROI – wzros\u0142o z ok. 4$ do ponad 26$ (w przypadku kluczowego systemu) na ka\u017cdy zainwestowany dolar. Jednocze\u015bnie zwi\u0119kszy\u0142a si\u0119 efektywno\u015b\u0107 zespo\u0142u (nieoczekiwany efekt uboczny odchudzania proces\u00f3w) – koszt realizacji funkcjonalno\u015bci spad\u0142 o 9%. Wi\u0119cej o implementacji Lean i Agile w Maersk Line mo\u017cna znale\u017a\u0107 w prezentacji Ozlem Yuce – odpowiedzialnej za wdro\u017cenie Agile w tej organizacji:<\/p>\n http:\/\/www.slideshare.net\/OzlemYuce\/ozlem-yuce-less-131112<\/a>.<\/p>\n Network Trzeci\u0105 cz\u0119\u015bci\u0105 agile’owego \u015bwiata jest obszar, kt\u00f3ry dotyka zarz\u0105dzania organizacj\u0105 jako ca\u0142o\u015bci\u0105. P\u0142aszczyzn\u0105 do wymiany do\u015bwiadcze\u0144 w tym obszarze jest Stoos Network, grupa zrzeszaj\u0105ca wiele os\u00f3b uwa\u017caj\u0105cych, \u017ce zarz\u0105dzanie organizacjami nie przystaje do reali\u00f3w i wyzwa\u0144 XXI wieku i potrzebuje rewolucji. Trzeba zauwa\u017cy\u0107, \u017ce zarz\u0105dzanie jako dziedzina dzia\u0142alno\u015bci cz\u0142owieka jest wynalazkiem takim jak wiele innych. Podwaliny pod wsp\u00f3\u0142czesne zarz\u0105dzanie po\u0142o\u017cy\u0142 Taylor na prze\u0142omie XIX i XX wieku. Innym wynalazkiem z tego okresu jest telefon. I chyba dla wszystkich jest oczywiste, \u017ce telekomunikacja i telefony przesz\u0142y od tego czasu kilka wielkich rewolucji. A jednak je\u015bli chodzi o zarz\u0105dzanie –<\/p>\n ci\u0105gle pr\u00f3bujemy kierowa\u0107 organizacjami tak, jakby by\u0142y one osadzone w realiach rewolucji przemys\u0142owej<\/strong>… Istotnym obszarem rewolucji w zarz\u0105dzaniu, o kt\u00f3rej m\u00f3wi\u0119, jest kwestia kultury organizacji i relacji z pracownikami. W XIX wieku pracownicy, kt\u00f3rymi trzeba by\u0142o zarz\u0105dza\u0107 stanowili w wi\u0119kszo\u015bci niewykwalifikowan\u0105 si\u0142\u0119 robocz\u0105… Znacz\u0105co od tego czasu si\u0119 to zmieni\u0142o. Ju\u017c w latach 60tych Douglas McGregor przedstawi\u0142 Teori\u0119 X i Teori\u0119 Y (http:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Theory_X_and_Theory_Y<\/a>). Organizacje zbudowane z my\u015bl\u0105 o kontroli i sterowaniu pracownikami motywowanymi zgodnie z Teori\u0105 X obrastaj\u0105 w procedury i biurokracj\u0119, kt\u00f3re jak\u017ce cz\u0119sto odstraszaj\u0105 utalentowanych pracownik\u00f3w. Jestem przekonany, \u017ce jednym z najwi\u0119kszych zagro\u017ce\u0144 stoj\u0105ccych przed wszystkimi przedsi\u0119biorstwami obecnie jest ryzyko utraty kluczowych pracownik\u00f3w<\/strong> i problem ze \u015bci\u0105ganiem nowych talent\u00f3w. Bardzo dobr\u0105 (i ju\u017c klasycznie cytowan\u0105) prezentacj\u0119 na temat potrzeby rewolucji w zarz\u0105dzaniu da\u0142 Gary Hamel (http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=K3-_IY66tpI<\/a>).<\/p>\n Nowoczesne podej\u015bcie do zarz\u0105dzania kwestionuje wiele utartych praktyk zarz\u0105dzania, kt\u00f3re po g\u0142\u0119bszym zastanowieniu okazuj\u0105 si\u0119 by\u0107 bardziej szkodliwe ni\u017c korzystne. Jedn\u0105 z takich praktyk s\u0105 bud\u017cety roczne. My\u015bl\u0119, \u017ce ka\u017cdy kto mia\u0142 w swojej karierze do czynienia z bud\u017cetowaniem albo przesuwaniem \u015brodk\u00f3w pomi\u0119dzy bud\u017cetami nie potrzebuje wyja\u015bnienia<\/p>\n do jakich dysfunkcji mog\u0105 bud\u017cety prowadzi\u0107<\/strong>. I w przekonaniu wielu os\u00f3b koszt tych dysfunkcji jest zbyt du\u017cy, \u017ceby uzasadnia\u0107 korzy\u015bci z bud\u017cet\u00f3w p\u0142yn\u0105ce. Organizacjami, kt\u00f3re bud\u017cetowanie odrzuci\u0142y s\u0105 np. Statoil czy szwedzki Handelsbanken. Idea odej\u015bcia od bud\u017cet\u00f3w zosta\u0142a opisana w koncepcji Beyond Budgeting<\/strong>, o kt\u00f3rej cz\u0119sto opowiada Bjarte Bogsnes (cz\u0142onek zarz\u0105du Statoil). Beyond Budgeting nie sprowadza si\u0119 jedynie do porzucenia bud\u017cet\u00f3w, ale jest to jeden z jej istotnych element\u00f3w. Wi\u0119cej szczeg\u00f3\u0142\u00f3w mo\u017cna znale\u017a\u0107 w wyk\u0142adzie Bjarte tutaj: http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=Ed1g_Crw6v8<\/a>.<\/p>\n Inn\u0105 wielk\u0105 organizacj\u0105, kt\u00f3rej przedstawiciel jest aktywnym uczestnikiem ruchu Stoos jest Bank \u015awiatowy. Steve Denning, przez dziesi\u0119\u0107 lat dyrektor departamentu w Banku \u015awiatowym, opisa\u0142 swoje przemy\u015blenia w ksi\u0105\u017cce<\/p>\n Radical Management<\/strong>, gdzie zauwa\u017ca, \u017ce zarz\u0105dzanie organizacjami potrzebuje radykalnej zmiany i wprost pisze o inspiracjach p\u0142yn\u0105cych ze zwinnych metodyk rozwoju oprogramowania takich jak Scrum. O Radical Management rozmawiali\u015bmy ostatnio na spotkaniu Agile Warsaw. Nagranie z tego spotkania ju\u017c wkr\u00f3tce b\u0119dzie dost\u0119pne na kanale http:\/\/youtube.com\/agilewarsaw<\/a>.<\/p>\n Wiele (je\u015bli nie wi\u0119kszo\u015b\u0107) organizacji stoi obecnie przed<\/p>\n gro\u017ab\u0105 utraty rynku<\/strong>. Przez utrat\u0119 mam tu na my\u015bli “utowarowienie” (czy kto\u015b zna dobre t\u0142umaczenie zwrotu “commoditization”?) ich kluczowych produkt\u00f3w czy us\u0142ug. Najbli\u017cszy nam w TouK rynek telekomunikacyjny jest idealnym tego przyk\u0142adem – operatorzy kom\u00f3rkowi byli przez lata kurami znosz\u0105cymi z\u0142ote jajka – us\u0142uga by\u0142a \u015bwie\u017ca, produkt innowacyjny. Obecnie jest jednak dla wszystkich oczywiste (i to bynajmniej nie tylko w Polsce), \u017ce rola telekom\u00f3w powoli sprowadza si\u0119 do roli przesy\u0142ania danych. I wszystkie telekomy szukaj\u0105 jakiego\u015b pomys\u0142u na dostarczanie warto\u015bci dodanej klientom – jak na razie chyba bez skutku… Tak\u0105 sam\u0105 sytuacj\u0119 mia\u0142a firma Thogus Product, za\u0142o\u017cona pod koniec lat 50 rodzinna firma zajmuj\u0105ca si\u0119 odlewami z plastiku. Po 40 latach, w obliczu kryzysu prze\u0142omu tysi\u0105cleci, w\u0142a\u015bciciel stwierdzi\u0142, \u017ce mimo stabilnej sytuacji finansowej, to obecny rynek sta\u0142 si\u0119 tak ciasny, \u017ce dla Thogus konieczno\u015bci\u0105 jest zmiana profilu dzia\u0142alno\u015bci i z firmy przemys\u0142owej przeistoczenie si\u0119 w firm\u0119 technologiczn\u0105. W efekcie tego procesu zwolnionych zosta\u0142o 50% za\u0142ogi – na pok\u0142adzie zostali tylko Ci, kt\u00f3rym pasowa\u0142a wizja budowania organizacji na miar\u0119 nowej epoki. Firmie mimo zmniejszenia obsady uda\u0142o si\u0119 podwoi\u0107 obroty. Wi\u0119cej o historii mo\u017cna us\u0142ysze\u0107 w wywiadzie z prezesem i w\u0142a\u015bcicielem: http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=-XxlAn7N2Ts<\/a>.<\/p>\n Wreszcie Zappos, internetowy sklep z butami i firma, o kt\u00f3rej innowacyjnym podej\u015bciu do zarz\u0105dzania mo\u017cna opowiada\u0107 d\u0142ugo. Ja jednak chcia\u0142em wykorzysta\u0107 ich przyk\u0142ad do pokazania jak cz\u0119sto i jak bardzo organizacje postawi\u0142y swoje dzia\u0142anie na g\u0142owie… Chodzi mi tu o dzia\u0142anie call center i generalnie obs\u0142ug\u0119 klienta. Firmy wydaj\u0105 obecnie miliony na tworzenie produkt\u00f3w, ich marketing i sprzeda\u017c. I cz\u0119sto nie maj\u0105 \u017cadnej bezpo\u015bredniej relacji z ko\u0144cowymi u\u017cytkownikami czy klientami. Kontakt ten pojawia si\u0119 w momencie kiedy niezadowolony klient dzwoni ze swoim problemem do call center. Jak\u017ce cz\u0119sto w organizacjach “s\u0142uchawki” s\u0105 centrum kosztowym, kt\u00f3rego dzia\u0142anie nale\u017cy optymalizowa\u0107 pod k\u0105tem redukcji koszt\u00f3w. Jak\u017ce cz\u0119sto obs\u0142uga klienta jest outsource’owana (cz\u0119sto w przypadku firm ameryka\u0144skich i niekt\u00f3rych zachodnioeuropejskich – outsource’owana do Azji). Jak\u017ce cz\u0119sto metryki efektywno\u015bci call center to utylizacja czasu na telefonie i szybko\u015b\u0107 zamkni\u0119cia sprawy. Jak\u017ce cz\u0119sto prac\u0119 call center opisuj\u0105 skrypty rozm\u00f3w albo wr\u0119cz automaty. Nie oszukujmy si\u0119, wszyscy to znamy, do ka\u017cdego dzwoni\u0105 “oskryptowani” telemarketerzy… Zappos do obs\u0142ugi klienta podesz\u0142o zupe\u0142nie inaczej. Po dwutygodniowym szkoleniu (w kt\u00f3rym swoj\u0105 drog\u0105 musz\u0105 wzi\u0105\u0107 udzia\u0142 wszyscy pracownicy firmy, niezale\u017cnie od stanowiska i roli) operatorzy call center dostaj\u0105 swoje biurko, sw\u00f3j telefon, \u017cadnego skryptu i jedno zadanie –<\/p>\n rozwi\u0105za\u0107 problem<\/strong> dzwoni\u0105cego klienta. I jedn\u0105 metryk\u0119 – liczba zadowolonych klient\u00f3w **po zako\u0144czeniu obs\u0142ugi zg\u0142oszenia. Nic dziwnego, \u017ce Zappos zapracowa\u0142 sobi\u0119 na renom\u0119 firmy “powered by service”… O call center, albo jak sami o tym m\u00f3wi\u0105, o **customer experience<\/strong> w Zappos pos\u0142ucha\u0107 mo\u017cna np. na prezentacji http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=UOQb1WyvG5A<\/a>.<\/p>\n Ostatnim kluczowym obszarem Agile jest jej najm\u0142odszy przedstawiciel – Lean Startup (chocia\u017c jest on tak naprawd\u0119 mocno zakorzeniony w metodyce<\/p>\n Customer Development<\/strong> z lat dziewi\u0119\u0107dziesi\u0105tych). W mojej ocenie kluczowym elementem, o kt\u00f3rym m\u00f3wi\u0105 Eric Ries i Steve Blank, jest sama definicja startupu. Powszechnie rozumiemy startup jako ma\u0142\u0105, startuj\u0105c\u0105 firm\u0119, dw\u00f3ch nastolatk\u00f3w w gara\u017cu, przymieraj\u0105cych g\u0142odem i buduj\u0105cych nowy rewolucjny produkt albo portal internetowy. Autorzy Lean Startup odchodz\u0105 od tej intuicyjnej definicji. Stwierdzaj\u0105 oni, \u017ce startup to ka\u017cda organizacja<\/strong>, albo jej fragment, kt\u00f3ra dzia\u0142a w warunkach wysokiej niepewno\u015bci (technologicznej, biznesowej, albo innej), kt\u00f3rej zadaniem jest odkrycie dzia\u0142aj\u0105cego i powtarzalnego modelu biznesowego<\/strong> (czyli najcz\u0119\u015bciej klient\u00f3w gotowych p\u0142aci\u0107 za dany produkt albo us\u0142ug\u0119). Ustatkowane przedsi\u0119biorstwa uruchamiaj\u0105c “projekty” tworz\u0105ce nowe produkty jak najbardziej mo\u017cna traktowa\u0107 jako startupy, tyle \u017ce maj\u0105ce mniej lub bardziej komfortowe zaplecze finansowe. Ja podej\u015bcie to rozci\u0105gam jeszcze bardziej. Jestem gotowy postawi\u0107 tez\u0119, \u017ce olbrzymia wi\u0119kszo\u015b\u0107 organizacji dzia\u0142aj\u0105cych dzi\u015b na rynku potrzebuje prze\u0142omowych, innowacyjnych produkt\u00f3w. W tym momencie w swoich centralnych obszarach biznesowych s\u0105 one nieodr\u00f3\u017cnialne od konkurencji. Jako klient r\u00f3\u017cnych bank\u00f3w nie widz\u0119 istotnych r\u00f3\u017cnic pomi\u0119dzy ich produktami. Oferty telekom\u00f3w nie r\u00f3\u017cni\u0105 si\u0119 w \u017caden dostrzegalny spos\u00f3b. Producenci energii, kt\u00f3rych od kilku lat mo\u017cemy zmienia\u0107 tak jak operator\u00f3w kom\u00f3rkowych – tak samo. Przyk\u0142ady mo\u017cna mno\u017cy\u0107. Jednocze\u015bnie \u0142atwo\u015b\u0107 tworzenia nowych produkt\u00f3w powoduje, \u017ce jeste\u015bmy zasypywani innowacyjnymi alternatywami. PayPal odebra\u0142 istotn\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 rynku bankom. Nie b\u0119d\u0119 bardzo zaskoczony, je\u017celi za kilka lat kolejny k\u0119s rynku finansowego “\u0142yknie” BitCoin, telewizje b\u0119d\u0105 marginelizowane przez YouTube i Netflix, albo (i?) powszechnie b\u0119dziemy u\u017cywa\u0107 w domu drukarek 3D do tworzenia przedmiot\u00f3w codziennego u\u017cytku (kt\u00f3rych wzory b\u0119dziemy pobiera\u0107 z ikea.com, cho\u0107 pewnie cz\u0119\u015bciej z jakiego\u015b nowego You3Design :D). Korporacje, chc\u0105c tego unikn\u0105\u0107, musz\u0105 same zacz\u0105\u0107 dzia\u0142a\u0107 w duchu startupowym i zacz\u0105\u0107 tworzy\u0107 innowacyjne produkty…<\/p>\n Firm\u0105, kt\u00f3rej historia pokazuje o co chodzi w Lean Startup i dlaczego zwyczajowe podej\u015bcie do robienia startupu (wymy\u015blmy produkt, zbudujmy go, sprawd\u017amy czy kto\u015b go kupi) tak cz\u0119sto si\u0119 nie udaje (prawdopodobie\u0144stwo du\u017cego sukcesu w okolicach 1%), jest IMVO, fimra za\u0142o\u017cona na pocz\u0105tku lat 2000 przez Erica Riesa. Nie chc\u0105c opisywa\u0107 ca\u0142ej historii napisz\u0119 tylko, \u017ce firma ta przez p\u00f3\u0142 roku tworzy\u0142a pierwsz\u0105 wersj\u0119 swojego produktu, po czym, w trakcie pierwszego kontaktu z klientami, okaza\u0142o si\u0119, \u017ce nikt nie chce go w tej postaci u\u017cywa\u0107. Du\u017c\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 pracy zespo\u0142u trzeba by\u0142o wyrzuci\u0107 do kosza. Jedyne co pozosta\u0142o po tym p\u00f3\u0142 roku by\u0142a zgromadzona wiedza o tym, \u017ce w tej formie u\u017cytkownicy produktu nie b\u0119d\u0105 u\u017cywa\u0107. Ries zacz\u0105\u0142 si\u0119 zastanawia\u0107 czy tej samej wiedzy nie da\u0142o si\u0119 zgromadzi\u0107 szybciej i taniej. I doszed\u0142 do wniosku, \u017ce wystarczy\u0142by<\/p>\n ** jeden dzie\u0144 pracy**, w trakcie kt\u00f3rego powsta\u0142aby strona www opisuj\u0105ca wszystkie zalety produktu z jednym przyciskiem – pobierz wersj\u0119 testow\u0105. Przycisk m\u00f3g\u0142by nie dzia\u0142a\u0107, bo jak si\u0119 okaza\u0142o – u\u017cytkownicy nie byli zainteresowani takim produktem! Wiedza zdobyta – taka sama.<\/strong> Nak\u0142ad pracy – przynajmniej stukrotnie ni\u017cszy. I dok\u0142adnie taka filozofia le\u017cy u podstaw Lean Startup. Pocz\u0105tek istnienia ka\u017cdego produktu czy nowej us\u0142ugi (tak w startupie jak i w ustabilizowanej korporacji) sprowadza si\u0119 do znalezienia dzia\u0142aj\u0105cego modelu biznesowego, czyli – w pewnym uproszczeniu – klient\u00f3w. Jednocze\u015bnie bud\u017cet takiego projektu nie powinien by\u0107 przeliczany na liczb\u0119 funcjonalno\u015bci w produkcie czy jego jako\u015b\u0107 (zakres), tylko raczej na liczb\u0119 eksperyment\u00f3w i modyfikacji tego modelu (w Lean Startup taka modyfikacja nazywana jest Pivotem). Wi\u0119cej o Lean Startup mo\u017cna us\u0142ysze\u0107 w jednym z licznych wyk\u0142ad\u00f3w Erica Riesa, np. tu: http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=fEvKo90qBns<\/a>. Z kolei je\u015bli chodzi o jego mentora, Steve’a Blanka, polecam obejrzenie rozmowy z nim przeprowadzonej w ramach Commonwealth Club tutaj: http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=1RTcXwJuCaU<\/a>.<\/p>\n Wiele du\u017cych organizacji (przynajmniej w Polsce) do Agile podchodzi z du\u017cym dystansem. Wy\u017csza kadra zarz\u0105dzaj\u0105ca nie do ko\u0144ca dostrzega problem, kt\u00f3ry Lean czy Agile pr\u00f3buje adresowa\u0107. Cz\u0119sto pr\u00f3by wykorzystania takiej metodyki, np. Scruma, odbierane s\u0105 jako ch\u0119\u0107 zepchni\u0119cia odpowiedzialno\u015bci przez IT na biznes, albo co gorsza, przez dostawc\u0119 na zamawiaj\u0105cego.<\/p>\n Paradoks le\u017cy w tym, \u017ce w Agile zupe\u0142nie nie o to chodzi.<\/strong> Ryzyko tylko teoretycznie w klasycznym podej\u015bciu jest przenoszone na dostawc\u0119. Ostatecznie za produkty wykonane nawet najlepiej jak jest to mo\u017cliwe, ale takie, kt\u00f3rych rynek nie przyj\u0105\u0142, p\u0142aci biznes. Za odp\u0142ywaj\u0105cych utalentowanych pracownik\u00f3w i problemy z przyci\u0105ganiem nowych lider\u00f3w p\u0142aci biznes. Za przero\u015bni\u0119te i nieefektywne procesy biznesowe i marnotrastwo czasu i energii r\u00f3wnie\u017c p\u0142aci biznes. Osobi\u015bcie uwa\u017cam, \u017ce elementem wsp\u00f3lym dla wszystkich metodyk, praktyk czy podej\u015b\u0107 mieszcz\u0105cych si\u0119 w jak\u017ce pojemnym w 2013 roku poj\u0119ciem Agile, jest zdrowy rozs\u0105dek i brak zgody na absurdy, w kt\u00f3re korporacje obfituj\u0105. Absurdem (przynajmniej wg. mnie) jest kontynuowanie projektu, o kt\u00f3rym wszyscy w po\u0142owie jego trwania ju\u017c wiedz\u0105, \u017ce nie zrealizuje swoich cel\u00f3w, a na zako\u0144czenie i tak fetuj\u0105 “wielki” sukces. Absurdem (przynajmniej wg. mnie) jest akceptowanie (i w og\u00f3le dopuszczanie do) konflikt\u00f3w pomi\u0119dzy dzia\u0142ami w organizacji, w efekcie czego efektywna komunikacja jest nierealna, a wszystkie inicjatywy przede wszystkim walcz\u0105 z oporem materii zamiast koncentrowa\u0107 si\u0119 na generowaniu warto\u015bci. Szeroko rozumiany Agile to jasno wyra\u017cony sprzeciw wobec prognoz i raport\u00f3w tworzonych w Excelu (w raportach mo\u017cemy udowodni\u0107 ka\u017cd\u0105 tez\u0119), to wyb\u00f3r cz\u0119sto trudnej, ale rzeczywistej rzeczywisto\u015bci :), to akceptacja faktu, \u017ce wiemy, \u017ce niewiele o rynku wiemy i nie ok\u0142amywanie si\u0119, \u017ce nasze plany na pocz\u0105tku s\u0105 trafione. Wiemy, \u017ce si\u0119 zmieni\u0105, nie wiemy tylko kiedy i jak bardzo… Tak\u017ce przyj\u0119cie (przynajmniej w jakim\u015b stopniu) podej\u015bcia agile’owego przez ustabilizowane korporacje nie uwa\u017cam osobi\u015bcie za ekstrawagancj\u0119 czy eksperyment, a raczej jako nieuniknion\u0105 konieczno\u015b\u0107, je\u015bli organizacje te chc\u0105 (w d\u0142u\u017cszej perspektywie) przetrwa\u0107.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Na koniec 2012 roku zosta\u0142em zaproszony na konferencj\u0119 Agile w Biznesie. Na jej zako\u0144czenie odby\u0142a si\u0119 dyskusja, kt\u00f3r\u0105…\n","protected":false},"author":14,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[237],"tags":[59],"class_list":{"0":"post-11674","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","6":"category-processes-practices","7":"tag-project-management"},"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11674","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/14"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=11674"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11674\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":15374,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/11674\/revisions\/15374"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=11674"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=11674"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/touk.pl\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=11674"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Agile Product Development<\/h1>\n
Wikispeed<\/h2>\n
Lean<\/h1>\n
Maersk<\/h1>\n
Stoos<\/h1>\n
Statoil, Handelsbanken<\/h2>\n
World Bank<\/h2>\n
Thogus Products<\/h2>\n
Zappos<\/h2>\n
Lean Startup<\/h1>\n
IMVO<\/h2>\n
Podsumowanie<\/h1>\n